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lunes, 25 de septiembre de 2017
 
 
Coaching Transaccional PDF Imprimir E-Mail

1. Definiciones
El término fue incorporado del área deportiva (entrenador). Es una réplica moderna de la relación maestro-discípulo
“Es un intercambio progresivo entre un asesor (coach) y un consultante, que apunta a producir resultados verificables en los aspectos personales y profesionales de este último, al definir sus valores y objetivos para incrementar sus competencias y su calidad de vida”.
(modificado de la International Coach Federation)

Es un método moderno en rápido crecimiento para ayudar a otros a mejorar, desarrollar
nuevas capacidades, lograr éxito personal, cumplir las metas fijadas, manejar los cambios y desafíos vitales”
(modificado de la Coaching Academy)

El coach es una especie de personal trainer psicológico”
( R. Kertész)
El coaching es un proceso anterógrado, por dirigirse hacia el futuro. Puede vincularse con los movimientos de crecimiento personal de los años 60 en los E.E.U.U:. El coach actúa como guía y fuente de recursos.
Funciona como un diálogo, que tiende más a movilizar y extraer (en el sentido socrático) que a depositar información, si bien puede aportar nuevas habilidades. Aporta más preguntas que respuestas.
Es similar al mentoring, pero éste en general es efectuado por individuaos que tuvieron experiencia personal en el tema sobre el cual asesoran (“estuvieron allí”) y son modelos de rol (como los artesanos tradicionales), habitualmente para la alta gerencia.

En general, las definiciones tienden a ser bastante vagas (“estructuras superficiales” del lenguaje, según Chomsky)

2. Diferencias con la psicoterapia, capacitación y consultoría

ste cuadro completa al anterior, clarificando los roles de apoyo en cuanto al QUÉ y CÓMO a tratar con el cliente o “coachee”:

PSICOTERAPIA
COACHING
CAPACITACIÓN Y
CONSULTORÍA

Se aplica a síntomas psicopatológicos o decisiones tempranas
El modelo médico tradicional o de

“enfermedad” actúa sobre un problema o síntoma que ya existe, y suele buscar en forma “ retrógrada” sus orígenes en el pasado del cliente

- 10

Actúa sobre aspectos no
desarrollados del consultante
para emplear mejor su potencial

 

0                                                   + 10
Aporta información sobre habilidades especificas, sin dirigirse a la persona total
Ejemplo: finanzas, informática,
relaciones humanas, redacción
el plan de negocios
Requiere título de psicólogo o médico
No requiere título profesional
específico, pero sí capacitación y
acreditación confiables. Si las posee,
profesional psicólogo o médico
puede también actuar como coach,
tanto desde el comienzo o luego de
haber ayudado a superar síntomas
psicopatológicos. El coach es un
especialista en coaching. También,
un formador de formadores.
No requiere legalmente titulo
específico, pero generalmente
el capacitador o consultor lo detenta en alguna área. Es un especialista en la misma.
El terapeuta puede derivar casos a coaches para apoyo sobre aspectos de crecimiento personal
Es recomendable (o necesario) que
si no es un psicoterapeuta, esté en
contacto y consulte con terapeutas
expertos sobre diagnósticos
o trabajo conjunto
Puede trabajar en equipo con
psicoterapeutas o coaches sobre aspectos puntuales
Las sesiones individuales suelen durar 45 a 50 minutos y las grupales 2 horas
Generalmente, 30 minutos,
rara vez más de 60
La duración del programa
(variable)
Según la orientación, pueden o no dar consejos y directivas, acorde a su propio marco de referencia y creencias
No suele dar directivas; se adecúa a
los valores, creencias y metas del
cliente
No da directivas pero si se lo solicitan, sugerencias para aplicar lo aprendido

Este cuadro completa al anterior, clarificando los roles de apoyo en cuanto al QUÉ y CÓMO a tratar con el cliente o “coachee”:

TAREAS
ROLES
.
Directivo
(manager)
Mentor
(modelo de rol)
Instructor /
Consultor /
Experto /
Psicoterapeuta
Coach
QUÉ:
El Estado Deseado
(objetivos, resultados esperados del cliente)

El que define la meta o Estado Deseado y/ o que conduce el proceso para lograrlo.

Los mejores directivos fijan el
QUÉ pero confieren autonomía a sus subordinados para decidir CÓMO lograrla. Aceptan que se cometan errores, de los cuales los seguidores aprendan. Su liderazgo es flexible y situacional.

El mentor no provee el QUÉ, el cual es suministrado por la persona que busca su asesoramiento.

Provee el QUÉ
y el CÓMO, enseñando nuevos conocimientos y habilidades, desde una posición de experto en el tema. Da respuestas y soluciones

No provee ni el QUÉ ni el CÓMO.
Invita y apoya al cliente (coachee)
para que él/ella misma los genere, desarrollando su potencial personal

Comienza a funcionar después de que el cliente explicite el motivo de la consulta.
Cede el control al cliente. Escucha activamente, pregunta mucho más de lo que informa, se centra más en el proceso
de comunicación que en el contenido, en la “brecha” o pasos para llegar el Estado Deseado y está enfocado hacia el futuro (lo que se puede cambiar)

CÓMO:
Las actividades que realiza el cliente o subordinado para lograr sus metas
El directivo que emplea un estilo de liderazgo Estricto o Autoritario indica el QUE y el COMO,
restando autonomía, creatividad y crecimiento personal
Pero también provee el CÓMO, basado en su experiencia personal en el área: las opciones y pasos a seguir para lograr su meta
.
.


Es necesario discriminar en cuáles situaciones y casos emplear cuál rol.
Si se dispone de las habilidades propias de todos los roles, se adoptará el que convenga o bien se alternará acorde a las necesidades del cliente. No siendo así, se deberá trabajar en equipo con profesionales capacitados en los roles que no dominemos.
Ejemplos:

1. El Gerente General indica al Gerente de Ventas la decisión de incrementar en un 30% las ventas en el próximo semestre (QUÉ)y que éste último le presente una propuesta para ello (le deja libertad para el CÓMO)

2. El Gerente de Ventas cita a los jefes de ventas por áreas geográficas y les transmite la orden (el QUE), pidiéndoles sugerencias para lograr la meta (vuelve a delegar el CÓMO lograrlo, aunque luego tome la decisión final en base a los informes elevados

3. El mismo Gerente de Ventas se reúne con uno de los jefes de área, quien lo consulta por dificultades para manejar su equipo de trabajo. Aquí le confía el QUÉ y el CÓMO y luego facilita el cambio mediante una comunicación efectiva (escucha y observación activa, reflejo y acompasamiento, preguntas, refuerzos sociales e información).

4. En otro momento el mismo Gerente cita a uno de los jefes de venta al cual seleccionó como su posible sucesor y tomando el rol de Mentor le sugiere trazar un Plan de Carrera (QUE) y la forma de llevarlo a cabo (CÓMO).

5. Finalmente, este Gerente- que parece estar bastante recargado de trabajo- reúne a todos los integrantes del equipo de ventas y les dicta un curso sobre la presentación de un nuevo producto (rol de Instructor /Experto)

3. Quién forma y supervisa a los coaches?
Pueden ser profesionales de la salud mental entrenados para este objetivo u otros coaches con experiencia.

4., Recursos a utilizar
En su mayoría provienen de las técnicas de las nuevas ciencias de la conducta (Análisis Transaccional, Gestalt, Cognitiva- conductual, Ericksoniana y su derivación PNL, imaginería, manejo del stress, etc.), pero también de teorías de toma de decisiones, clarificación de valores, dirección por objetivos, liderazgo, competencias sociales, etc.
Cuáles instrumentos del Análisis Transaccional pueden aplicarse? ( ver Kertész et al., 2003)
1. Transacciones principales entre coach y cliente: 1. Adulto.- Adulto; 2. Padre Nutritivo- Niño Libre; 3. Niño Libre-Niño Libre
2. Refuerzos sociales positivos o “caricias” condicionales por avances, pero también incondicionales cuando se logra un buen rapport
3. Se deben realizar en la Posición Existencial +/- , +/- (Yo estoy bien, Tú estás bien)
4. El manejo del tiempo es en base a Actividad e Intimidad
5. Según el área a la cual se dirigen las intervenciones, el Argumento y las metas de vida son consideradas en diversos grados.

5. Principios a tener en cuenta

1. Es más importante escuchar y reflejar que hablar
2. Empatía con el cliente para comprender sus motivaciones
3. Confianza en la capacidad de autosuperación del cliente (y propia)
4. Es posible superar los mandatos del Argumento de vida
5. Siempre es necesario su apoyo pleno
6.No critican, sino sugieren cambios positivos para el futuro.
Las críticas apuntan a errores del pasado.
7. Los intercambios son confidenciales
8. Deben reconocer las necesidades de derivación e interconsulta con otros profesionales
9. Se fijan objetivos consensuados con el cliente, clientes o la organización que lo contrata
10 Debe proveer el ejemplo personal de lo que provee

6. Posibles áreas de aplicación
1. Personal (básicamente fijando estados Actuales y Deseados en las distintas Áreas y Roles fundamentales)
2. Organizacional (el coach puede actuar sobre toda ella o sobre diferentes departamentos, como interno, empleado en la organización o externo). Temas frecuentes: liderazgo, formación de equipos, cambio, implementación de nuevos productos o servicios, desarrollo de carrera, planificación estratégica, plan de sucesión, manejo de conflictos, etc.
3. Ventas
4. Finanzas
5. Plan de carrera individual, reorientación vocacional
6. Educación de hijos
7. Deportiva, artística, espiritual, fuerzas armadas, salud, educación
6. Otras

La formación y la oferta profesional del Coach puede tener varios niveles, dependiendo de si posee un título universitario, el tipo de título (si es de la salud mental o no) y su capacitación y antecedentes previos. Es un tema a estudiar y definir.

Sus servicios son implementables en forma individual o grupal, aunque algunos autores los restringen a lo individual..

7. Medios de comunicación con los clientes
Personal, por teléfono, internet (texto, micrófono, webcam). No necesariamente es presencial y los medios son alternables.
En nuestra opinión es recomendable un contacto personal, por lo menos parte del tiempo.

8. Psicoterapia positiva
Incluimos este aporte por tener una relación significativa con el coaching y mentoring.

Si bien surgió como un movimiento con importante difusión a fines de la década del 90, no es realmente una novedad, ya que había sido enfocado previamente en otros términos por Abraham Maslow, Carl Rogers, Eric Berne, Fritz Perls, Milton Erickson y otros pioneros de las nuevas ciencias de la conducta que habían superado el modelo médico de “enfermedad mental”.
Asimismo, fue la orientación desde sus comienzos, del Instituto Privado de Psicología Médica (IPPEM) que fundamos a mediados de la década del 60.

Seligman y Csikszentmihályi (2000) la definen como “Una ciencia de la experiencia subjetiva, rasgos individuales positivos y promesas institucionales positivas para mejorar la calidad de vida y prevenir las patologías que surgen cuando la vida es árida y carente de significado. La atención exclusiva hacia la patología que dominó tanto de nuestra disciplina resulta en un modelo de la vida humana que carece de las características positivas que tornan a la vida digna de ser vivida...
Para esa orientación, atributos como la esperanza, sabiduría, creatividad, orientación hacia el futuro, coraje, espiritualidad, responsabilidad y perseverancia son ignorados o explicados como transformaciones de impulsos negativos más auténticos... En ese momento de la psicología, las ciencias sociales y del comportamiento
pueden asumir un rol de gran importancia... mostrar que las acciones tienden hacia el bienestar y comunidades
florecientes... detectar cuáles tipos de familias educan niños que prosperan, cuáles entornos laborales fomentan la mayor satisfacción entre sus trabajadores, cuáles políticas generan el compromiso cívico más fuerte...
La meta de la psicología positiva es producir un cambio en el foco de la psicología en cuanto a sólo reparar lo peor, hacia la construcción de cualidades de valor....”
Esto fue escrito por Martín Seligman en 1998, mientras era Presidente de la Asociación Psicológica Americana de los E.E.U.U:
Bibliografía
Coe, C., Zehnder, A. y Kinlaw, D.: “Coaching for commitment”. John Wiley & Sons, San Francisco, 2008
Kertész, R., Atalaya, C. y Kertész, V.: “Liderazgo Transaccional”. Ippem, Buenos Aires, 1992
Kertész, R., Atalaya, C. y Kertész, A.: “Análisis Transaccional Integrado”. 3ª. ed., Editorial de la Universidad de Flores, 2003
Buenos Aires, 2003
Kertész, R.: “Sabiduría Budista y autorrealización: El aporte de las nuevas ciencias de la conducta”. 2ª. ed. de la Universidad de Flores, Buenos Aires, 2006
Morgan, H., Harkins, P. y Goldsmith, M.: “The art and practice of leadership coaching”. John Wiley & Sons, Nueva Jersey, 2005
Seligman, M.H. y Csikszentmihályi, M. “Positive Psychology: An introduction”. American Psychologist, 55.1: 5-14, 2000

Webgrafía:
www.authentichapiness.org.
www.businessballs.com/lifecoaching.htm
www.coachingnetwork.org.uk/ResourceCentre/WhatAreCoachingAndMentoring.htm
http:/lifeskilltraining.org/seligman_m.htm
www.positivepsychology.org

 
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